过去5 年传统商业银行盈利能力小幅下行，同时微众等Fintech 切入金融业务且迅速提升市场份额，尤其在支付、消费信贷领域。追根溯源，我们认为，目前部分银行机构金融供给能力无法有效触达和服务中国经济转型升级过程中金融需求最旺盛的客群（中高净值客户的财富管理、C 端长尾的消费信贷、B 端长尾的融资、G 端提升治理能力），难以适应客群结构和客户需求变化，因此对银行个体成长性（规模增长）和议价能力（净息差）受限，这也是政府推动金融供给侧改革的初衷。

金融机构客户画像对标显示，目前Fintech 竞争优势在于C 端长尾客群和部分标准化产品，银行机构在B 端优势显著。用户习惯保持和机构能力成长为中长期客户争夺结果预测增加了不确定性。我们认为，机构产品服务能力与客户价值诉求的匹配度将决定中长期客户竞争格局，以财富管理为例，私行客户重视综合服务能力，一般客户重视信息传递和社交属性，富裕阶段则需要高质量的财富管理服务。科技进步可能解决或缓解物理位置等限制因素，但客户核心价值诉求是不变量，也是机构能力建设核心目标。

快速响应客户价值诉求，数字银行商业模式更加强调“开放、场景、洞察力”。数字化转型不是简单的线下业务线上化，而是需要解决以下问题：1）触达客户能力，尤其是C 端长尾和B 端小微类；2）客户洞察力，即，解决信息不对称问题。我们认为，场景/生态可能是问题答案：银行机构应该以开放共赢心态，通过输出金融产品服务能力帮助核心企业提升行业产业升级或助力政府提升治理能力，实现共建非金融场景；银行机构应通过股权注入或战略合作模式获取股票交易、财经资讯等高频金融场景。其中，报告介绍了宁波、平安、招商、浙商、微众和全景银行案例，侧重点不一，这些银行机构在银行数字化转型方面都做出了有效实践。

变革从内部开始，尤其是生产关系。银行传统组织架构，尤其是过高的部门/层级间摩擦成本限制了机构对客户需求响应能力，表现为客户获取产品服务的时间和体验，也无法支撑未来数字银行新型商业模式。我们建议：1）组织架构调整转型，更加强调扁平灵活和敏捷反应；2）提供与生产要素相匹配的薪酬激励体系，放开股权激励相关政策限制，公司业绩与员工薪酬呈现正向循环效应。3）对标互联网公司，继续大幅度提高科技投入，包括资金和人力。4）功能监管逐步践行，同时科技进步逐步体现在监管政策，推动金融服务数字化进程。