过去的一年让我们意识到了自身的集体责任，并暴露了现有组织架构在交付敏捷实践方面的缺陷，包括普遍糟糕的共享服务员工体验。 这项服务曾经被推崇为人力资源的拯救者以及远程信息化办公中的佼佼者，但它往往被员工所忽视，他们发现从熟悉和信任的业务伙伴那里获得信息更容易。在世界秩序被重塑、工作定义不断革新的当下，正是我们重新聚焦于如何最大限度地利用共享服务的最佳时机。

去年在公共卫生危机和经济危机最危急之际，对于共享服务的需求最为迫切。许多员工急于了解雇主在弹性工作、病假、福利和遣散费方面的政策。自然而然地，他们转向共享服务寻求答案⸺起初是在线咨询，后来又通过电话，但效果往往不尽人意。一夜之间，公司需要大规模地提供远程工作相关服务，这令许多雇主措手不及。

作为尤里奇模型（Ulrich Model）曾经的基石，旨在增强员工体验的共享服务，如今分崩离析。对许多公司而言，疫情加剧了员工对服务中心的期望与雇主提供的服务之间的差距，而员工的这种期望正是由员工作为消费者时与科技的互动体验所驱动。疫情之下，共享服务的设计欠佳和投入不足的缺陷暴露无遗。

在新冠疫情爆发之前，与人力资源部门的典型互动是通过连接无数独立平台的互联网门户网站进行的。这些平台通常都很笨重，每项服务或每家供应商都需要不同的登录方式，这与员工作为消费者时体验的一键登录或面部识别登录过程相去甚远。尽管（也可能正是因为）企业已经努力简化流程，但在疫情爆发前，只有4%的人力资源团队认为自己提供了堪称典范的员工体验。员工的感受也比较一致⸺30%的受访者认为人力资源流程已经简化，但仍有待优化。1与此同时，随着2020年数字化在工作、教育和商业等领域的爆发式发展，对于能够实现这种优质交互体验的技术的需求也水涨船高。其结果，便是人们的注意力持续时间和耐心进一步减少。在职场中，已经具备数字化能力的企业经受住了这场风暴，而未能跟上数字化脚步的企业则只能寄希望于升级Zoom或Microsoft Teams的权限，或部署 Slack并变更电话系统，以便基本的日常活动能够继续进行。灵活工作的能力很快就会变得不可或缺。