⚫ 我们推出“家居消费新时代”系列报告，坚定看好中国的家居消费前景、营销模式变革以及优秀的家居企业发展。本篇我们通过复盘家电龙头公司美的集团的营销架构变革来分析顾家渠道转型，我们认为顾家家居目前已经完成由事业部制度向区域零售中心模式转型，变革效果逐步呈现，在家具行业零售渠道转型方面具有创新性和探索性，做“难而正确”的事，乘风破浪前景可期。

⚫ 他山之石：美的与顾家发展路径之“同”与成长节奏之“异”。发展路径之“同”：无论从单品类→多品类的多元化发展战略还是从全球化经营视野亦或是职业经理人管理模式方面，两家公司均有诸多相似之处。

成长节奏之“异”：（1）赛道：中国家电业赛道相对成熟，更新需求逐步成为主要需求来源，而家具业尚处发展期，地产引致需求占据主导； （2）格局：家电行业尤其是大家电产品相对标准化，行业集中度相对高，而家具产品个性化非标转化属性较强，行业集中度提升缓慢，据 Euromonitor，2020 年我国零售市场中空调、冰箱、洗衣机零售量CR3均已超过70%，而室内家具整体零售额CR3 仅为7.7%，且近十年仅提升4.36pct。（3）渠道：据Euromonitor，我国家电产品销售渠道结构中，电商渠道占比由2006 年0.3%提升至2020 年的50.8%，而同期我国室内家具产品电商渠道占比由2006 年的0.1%仅提升至2020 年的16.2%。

⚫ 美的营销架构变革，引领高质量发展。美的之所以能够在大浪淘沙之后脱颖而出，主要原因在于适时求变。（1）分级代理模式（1968-2007）： 1968-2007 年，中国经历了改革开放和住房制度改革两个重要节点，美的抓住契机，在“分-合-分-合”的改革中，实现快速扩张。（2）区域销售公司模式（2007-2012）：2008-2012 年我国城镇化率快速提升、房地产市场也持续向好发展、“家电下乡”等政策加速冰箱、洗衣机等产品需求释放。此阶段公司从单一的产品事业部制管理模式转变为“产品事业部+营销事业部”模式。（3）事业部模式（2012-今）：2013 年美的进行新一轮组织架构变革，公司空调保持销售区域分公司的制度，而其他家电重回代理制，并取消中国营销总部。2014 年开启“T+3”变革，2015年“去中心化、去权威化、去科层化”的内部组织改造，2017 年进一步确认三层架构体系，美的的经营模式不断升级，产研效率提升。

⚫ 顾家渠道变革持续，经营再攀高峰。（1）事业部模式（2014-2018）：2014年顾家家居借鉴美的经验，建立事业部制度，探索“经营体”模式提升运营效率。（2）区域零售中心（2018-今）：2018 年顾家将经营中心下移设立区域零售中心，将组织结构由“总部事业部+事业部大区+经销商”升级为“营销事业部+区域零售中心+经销商”，以实现营销职能和渠道管理职能的前置，强化终端渠道资源的协同作用。